先日、SMOでは、日本経済社と共同で、企業のパーパス策定関与者400名に対して調査を実施し、パーパス策定における課題やポイントを明らかにしました。
この調査結果の中で、パーパスを策定する際に、中心メンバーとして関わった人数については、１０名〜１００名の規模だったという回答が、約７割だったことが分かりました。
今回の調査で、社員を巻き込みながら策定していく方法が有効と考察できる。そこで、今記事は、巻き込み型のパーパス策定をする際に、巻き込みの対象となるメンバーの規模について、詳しくみてみよう。
巻き込みの重要性
まず、パーパスを策定する際に、なぜ巻き込みが重要なのだろうか？
パーパスを策定するにおいて、将来的にパーパスが全社に浸透されている状態を作り出すことが前提としてなければならない。浸透活動はパーパスを策定してからと思われがちだが、実は、パーパス策定の時点で、すでに浸透活動が始まっている。そこで、策定の過程で多くのメンバーの巻き込みが重要だ。
パーパスが全社に浸透する状態が前提であれば、全ての部門（つまり、クロス・ファンクション）の代表メンバーが策定プロセスに参加すれば、本格的な浸透フェーズになった時に部下にパーパスを伝えることがスムーズになる。また、各部門がちゃんと関わっていることで、パーパスが受け入れやすくなり、納得も高まるだろう。
巻き込みは組織の縦と横で検討を
巻き込みの規模の話に戻ろう。全ての部門から代表メンバーを出すのは組織の「横の幅」の視点となるが、一方で組織の「縦の深さ」の視点もある。つまり、経営陣のみでパーパス策定をするのか、幹部（リーダー層）までを含むか、または、全社を巻き込んで策定するのかという視点だ。
組織の中でどこまでを巻き込むかは、様々な要因はあるが、一つの大きなポイントは、その組織に、変化を受け入れやすい状況と文化があるかどうかだろう。
たとえば、有名な事例として、スターバックスがある。2008年前社長のハワード・シュルツがスターバックスに戻った際に、会社は危機に陥っており、従業員は皆、方向性を求めていた。つまり、変化を受け入れやすい状態にあったのだ。そんな中で、スターバックスは新しいパーパスを策定する際に、全社ではなく、経営陣のみを巻き込んだ方法を採った。
一方で、組織が変化に対して抵抗があったり（たとえば、既存の理念体系に執着がある場合など）、または、組織の規模が大きく、変化に適応スピードが遅い場合などは、全社を巻き込みするのは有効な方法だ。
全社にわたっての巻き込み施策の例としては、以下のようなものがある。
社員にインタビューする
ワークショップを通じて、社員ヒアリングをする
サーベイを使い、社員のアイディアとパーパスへのフィードバックを募る
パーパス策定の状況や過程を社員と公開する
このような施策を講じることで、社員自身がパーパス策定に関わったと感じ、パーパスについても考えるきっかけとなり、より納得し、最終的に浸透に繋がっていくだろう。
冒頭で述べた調査【パーパス策定に関する実態調査】のレポートはの詳細とダウンロードはこちらのリンクでアクセスができます。